E você, está se preparando para 2016?

17 de Aug de 2012
por Autor Convidado*

Quando falamos em Ruptura no Ponto de Venda, indústria e o varejo sempre têm três certezas: a ruptura existe, seus impactos são notórios e os motivos são diversos. A partir disso, a dúvida que paira no ar diz respeito ao tamanho deste problema.

Quanto é minha ruptura? Qual a média do mercado? Como estou comparado com os meus concorrentes?

Além de medir, aprendi a questionar estes indicadores, pois percebi que ver isoladamente não traz tanta solidez ou confiança para tomar as ações necessárias.

Gosto de um ditado que diz: “As empresas que utilizam a média para tomar as ações, em média enfrentam problemas de gestão”. Precisamos mergulhar e questionar a família de produto separadamente, assim como separar por giro, desagregar por região, por tipo de loja e etc.

Sempre que menciono isso sou questionado da obviedade desta colocação. Entretanto, sendo tão óbvio assim, porque todos acabam se questionando sobre as médias do mercado, dos concorrentes ou se já carimbou ou não o passaporte a Londres alcançando, na média, um determinado índice olímpico?

Segundo um respeitado órgão ter por volta de 8% de Ruptura é um índice bem expressivo. Depois de alguns anos acompanhando de perto e trabalhando o assunto de gestão de Sell-out, posso afirmar que este é um índice olímpico. Número que credenciou a ida aos jogos de Londres!

Em várias oportunidades me deparei com empresas que, não esperavam, mas estavam com até 30% de ruptura no PDV1. Ao apresentar os números reais, medidos na ponta, os questionamentos internos não fugiam muito do:

 Na Indústria

  • Mesmo com os treinamentos que fizemos com a força de vendas e os promotores?
  • Nós não aumentamos a frequência dos promotores nas lojas?
  • Será que o cliente pediu a quantidade correta?

No Varejo

  •    Será que não precisamos questionar o fornecedor sobre a quantidade de promotores?
  •    Não é por atrasos na entrega, responsabilidade do fornecedor?
  •    Mesmo com toda atenção que temos para evitar os erros de check-out?

A orientação é sempre buscar a causa e não o efeito, pois além de mitigar os efeitos, ajuda a trabalhar de forma otimizada. Aproveitando esse exemplo e após mergulhar nos números, podemos reformular as perguntas citadas acima para:

Na Indústria

  •  Ao invés de fazer um único treinamento seria mais inteligente treinar por nível de maturidade/conhecimento, certo?
  •  O roteiro de visita dos promotores levou em conta o volume das lojas ou apenas o porte? Foi elaborado com base em que? De quando eram os dados? Qual era o mix na época?

No Varejo

  • Compare alguns fornecedores para ver se o problema é da categoria, das lojas específicas, do próprio fornecedor, etc.
  • Qual é o índice de dias sem venda? De estoque virtual? 

Olhando assim a obviedade aparece de novo, mas percebi que não faziam isso porque não tinham a informação necessária, no “time” ideal e mais difícil ainda, na granularidade que gostariam.

Foi o que aconteceu na COOP. Após a implementação de um sistema de gestão de Sell-out e na identificação das causas raízes de ruptura, ficou mais fácil identificar onde deveriam trabalhar. Segundo o Gerente de Supply Chain, ao perceber que uma parte significativa dos motivadores de ruptura estava na execução da loja, incluiu indicadores de execução no PPR2 dentre outras ações. O resultado foi significativo!

Outro relato interessante aconteceu no Supply Chain Link 20123. A Unilever e a Raia Drogasil apresentaram um projeto que nasceu de uma idéia bem simples de sentar e conversar, para encontrarem juntos, as causas raízes da ruptura. Desprovidos de vaidades, eles aceitaram os erros do passado para construir um projeto pensando no futuro. Usando como base o sistema de Gestão de Sell-out separaram motivos que levaram cada uma das rupturas. Encontraram “erros de cadastro”, passando por “pedidos não efetuados” ou “subdimensionados (pedidos)” até chegar no “atraso da entrega”. Este projeto trouxe a medalha de prata em uma competição mundial interna da Unilever para projetos de Supply Chain.

Fica claro que nada é fruto de mágica ou de soluções que vendem a idéia de que “seus problemas acabaram”, como a marca fictícia da TV. Tudo é questão de ter a informação certa, saber utilizá-las com sabedoria e usar o seu tempo com parcimônia. Fazendo isso não tenho dúvidas que você esteja no caminho de credenciar seu passaporte para os jogos Olímpicos do Rio.

E você, está se preparando para 2016?

Referência
1 – ponto de venda
2 – plano de participação nos resultados
3 – Evento da Neogrid mundial, onde os clientes são convidados a apresentar os projetos que fizeram junto com a Neogrid. Também participam grandes influencias do setor econômico, varejo etc.

Eduardo Milano é graduado e pós graduando em Engenharia de Produção pela FEI – São Bernardo do Campo. Atua hoje como Coordenador de Pré-Vendas na NeoGrid, acumula também experiências na área comercial em novos negócios e clientes estratégicos.