O S&OP (Sales & Operations Planning) é um processo de gerenciamento integrado através do qual se atinge, continuamente, o foco e alinhamento entre todas as funções da organização.
Convivendo ao longo desses anos com as melhores práticas em S&OP foi possível identificar uma relação entre a atividade de Definição do Escopo e a famosa frase “O ótimo é inimigo do bom”.
Existem diversas sub-atividades dentro da atividade de Definição do Escopo, vale destacar apenas duas, porém com grande importância:
  • Quem será envolvido no Planejamento?
Essa pergunta é muito importante e deve ser respondida com o consentimento da empresa como um todo. A definição das áreas é algo simples, normalmente são envolvidas as áreas de Marketing, Trade Marketing, Planejamento de Demanda, Produção, Logística, Operações e Vendas.
Um exemplo prático facilitará o entendimento. Imaginem que uma empresa tenha um processo de S&OP onde atue da seguinte maneira:
  • Áreas Envolvidas: Planejamento de Demanda, Marketing, Operações e Vendas (Apenas Diretores e Gerentes).
    • Planejamento de Demanda – 2 Pessoas;
    • Marketing – 2 Pessoas;
    • Operações – 1 Pessoa;
    • Vendas – 2 Diretores e 3 Gerentes;
  • Nível do Planejamento: Família de Produto.
    • 10 Famílias de Produto;
Uma equipe para revisão do processo é formada e inicia o trabalho propondo duas alternativas:

Alternativa 1 – Busca direta pelo ótimo!

Como previsto, levaremos em conta apenas as áreas envolvidas e o nível do planejamento. Na Busca direta pelo ótimo a equipe faria a seguinte proposta:
  • Aumento significativo na quantidade de pessoas envolvidas no processo.
    • Na área de Vendas, todos os vendedores, supervisores e coordenadores seriam envolvidos no projeto.
  • Aumento significativo na complexidade do planejamento atuando no nível de produto.

Alternativa 2 – Busca gradativa pelo ótimo, entregas mensuráveis por Fases de Projeto!

Levando em conta apenas as áreas envolvidas e o nível do planejamento, seguindo a estratégia de busca gradativa pelo ótimo a equipe faria a seguinte proposta:
  • Entender o processo atual, definir um indicador de performance (podemos utilizar o MAPE – Mean Absolute Percentage Error “Erro da Previsão”), definir a agregação do MAPE e mensurá-lo nos últimos três meses.
  • Caso o indicador esteja satisfatoriamente positivo, aproveitar a maré e manter momentaneamente o processo. Caso o indicador esteja estável ou insatisfatório, chegamos ao ponto de evoluirmos o processo. “Subir a régua” e alçar novos ares.
  • Passos curtos e grandes conquistas:
    • Aumento gradativo na quantidade de pessoas envolvidas no processo.
    • Na área de Vendas, desceremos apenas um nível.
    • Aumento gradativo na complexidade do planejamento, descendo apenas um nível em produto.
    • Mensurar até que os ganhos não sejam positivos ou satisfatórios.
  • Atingido o resultado esperado, evoluir novamente……………..
Qual alternativa amigo leitor tem maior probabilidade de sucesso? Lembre-se, desenhar o modelo ótimo é simples, executá-lo nem sempre o é!